CEO-Legende James Keyes: So rettete ich 7-Eleven und warum ich Blockbuster nicht retten konnte

NEW YORK / MÜNCHEN (IT BOLTWISE) – Veränderungen sind allgegenwärtig und bieten oftmals Chancen für bahnbrechende Geschäftserfolge. James Keyes, ehemaliger CEO von 7-Eleven und Blockbuster, teilt seine Erfahrungen, wie man Unternehmen durch Krisen führt und warum manchmal selbst die besten Strategien scheitern.

Seit jeher haben Menschen und Unternehmen Wege gefunden, Veränderungen in Chancen umzuwandeln, wodurch Handel und Wirtschaft entstanden. Die Führung eines Unternehmens in Zeiten des Wandels erfordert ein besonderes Geschick, wie die Karrieren von James Keyes als CEO von 7-Eleven und Blockbuster zeigen.

Die Herausforderungen und Chancen, die sich aus Veränderungen ergeben, wurden von einigen CEOs und ihren Unternehmen erfolgreich genutzt, während andere scheiterten. Entscheidend waren oft die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Geschäftstransformation. Nicht die Veränderung an sich, sondern die Reaktion auf diese Veränderung trennte letztlich die Erfolgreichen von den Gescheiterten. Diese Prinzipien wurden manchmal durch formale Geschäftsausbildungen vermittelt, häufig aber durch hart erarbeitete Erfahrungen gewonnen.

Drei Voraussetzungen für eine erfolgreiche Geschäftstransformation im Angesicht von Veränderungen wurden identifiziert: Cashflow-Management, Vertrauen und Zusammenarbeit. Dabei ist das Management des Cashflows von größter Bedeutung, doch ausreichender Cashflow erfordert Vertrauen und Zusammenarbeit.

Die Umkehrung von 7-Eleven
7-Eleven stand exemplarisch für die Bedeutung von Cashflow und die Macht der Zusammenarbeit. Während des Leveraged Buyouts im Juni 1987 hatte die Southland Corporation große Pläne zur Erweiterung des weltweit größten Convenience-Retailers. Doch der Finanzmarktcrash im Oktober, bekannt als „Schwarzer Montag“, vernichtete über Nacht mehr als 1,7 Billionen Dollar an Wert. Trotzdem setzte die Southland Corporation ihre Pläne fort und finanzierte die Transaktion – allerdings mit über 4 Milliarden Dollar Schulden zu mehr als 16% Zinsen. Nach der LBO-Transaktion musste umgehend eine Schwerpunktverlagerung stattfinden, um die massive Zinslast zu bewältigen. Der Verkauf von unrentablen Geschäften, Nebenbetrieben und der Flotte von Firmenjets reichte nicht aus. 1991 musste das Unternehmen eine Restrukturierung nach Kapitel 11 einleiten. Management, Franchisenehmer und Mitarbeiter verloren das Vertrauen in das Geschäftsmodell. Verkäufe und Moral gingen zurück.

Doch es gab auch positive Entwicklungen – dank Cashflow-Management, Zusammenarbeit und Vertrauen. Der größte und erfolgreichste Lizenznehmer von 7-Eleven, Ito Yokado aus Japan, bot finanzielle Unterstützung und half dem Unternehmen durch ein vorstrukturiertes Insolvenzverfahren. Ein verbessertes Geschäftsmodell, das auf dem erfolgreichen Einsatz von Technologie und der Stärke neuer Produkteinführungen basierte, wie sie der Lizenznehmer demonstrierte, half dem Unternehmen, einen zehnjährigen Zyklus negativer Same-Store-Verkäufe umzukehren und eine Rekordserie von 40 Quartalen mit verbesserten Same-Store-Verkäufen nach der Transformation zu starten.

Warum Bargeld immer König ist
Nach dem erfolgreichen Verkauf von 7-Eleven Inc. im Jahr 2005 war Keyes begierig darauf, diese Lektionen in einem anderen Unternehmen anzuwenden, das eine Geschäftstransformation benötigte. Was wäre ein besseres Ziel als Blockbuster? Das Unternehmen hatte den Übergang von VHS-Kassetten zu DVDs erfolgreich gemeistert und sogar das „Blu-Ray vs. HiDef“ DVD-Duell überlebt – hatte aber keinen klaren Plan für die digitale Transformation.

Blockbuster konnte erfolgreich mit Netflix im DVD-By-Mail-Geschäft konkurrieren, ging aber in diesem Wettbewerb extreme Maßnahmen ein. Der CEO von Netflix, Reed Hastings, behauptete, zur Gründung von Netflix inspiriert worden zu sein, nachdem er sich über Blockbusters verspätete Gebühren geärgert hatte. Blockbuster reagierte darauf, indem es verspätete Gebühren abschaffte – eine Entscheidung, die das Unternehmen letztlich 80 Millionen Dollar an EBITDA kostete. Mit über 1 Milliarde Dollar Schulden auf der Bilanz schränkte die Reduzierung des EBITDA nicht nur die Fähigkeit ein, mit Netflix zu konkurrieren, sondern erschwerte es auch für Blockbuster, seinen Schuldenverpflichtungen nachzukommen.

In der ersten Woche als neuer CEO im Juli 2007 entdeckte Keyes, dass Blockbuster erneut gegen eine Bankenvereinbarung verstoßen hatte und sich in einer Cashflow-Krise befand. Es gelang ihm, eine Vergebung der Verletzung der Vereinbarung aufgrund der Stärke unseres neuen Transformationsplans auszuhandeln.

Ein wesentliches Element dieser Transformation war die Übernahme von MovieLink, einem Streaming-Video-Dienst, der durch die Zusammenarbeit von fünf der sechs großen Filmstudios geschaffen wurde. MovieLink verfügte zu dieser Zeit über die größte Bibliothek an Streaming-Videos mit über 3.000 Filmen. Die Übernahme von MovieLink durch Blockbuster, umbenannt in Blockbuster OnDemand, bot einen signifikanten Wettbewerbsvorteil gegenüber dem DVD-By-Mail-Geschäft von Netflix und sogar gegenüber deren aufkommendem Streaming-Angebot, das eine sehr begrenzte Auswahl älterer Filme bot. Im Gegensatz dazu hatte Blockbuster den bequemsten Zugang zur Medienunterhaltung mit einem Angebot namens Total Access, das Unterhaltung in über 5.000 Blockbuster-Filialen, Blockbuster By Mail, Blockbuster-Kiosken und Blockbuster On Demand bot.

Blockbuster war gut positioniert, um den Sieg in den Videokriegen zu erklären, und kündigte starke Nettoerträge und eine Verdoppelung des EBITDA in seiner Gewinnmitteilung für das dritte Quartal 2008 an. Die Cashflow-Krise des Unternehmens war vorerst abgewendet – aber eine Schuldenrückzahlung im Jahr 2009 stand bevor und es war wesentlich, dass Blockbuster seine Schulden refinanzierte. In der Zwischenzeit begannen die weltweiten Finanzmärkte jedoch zu bröckeln, ausgelöst durch den Zusammenbruch von Lehman Brothers, der Schockwellen durch den Markt sandte. Wir hatten bei Moody’s und S&P dafür lobbyiert, Blockbusters Schuldenratings zu überprüfen, und wurden mit einer zweistufigen Aufwertung von Moody’s belohnt. In ihrer Pressemitteilung wies die Agentur jedoch darauf hin, dass die Unsicherheit auf den Finanzmärkten die Wahrscheinlichkeit eines Zahlungsausfalls von Blockbuster erhöhte. Ein Drittel der 1 Milliarde Dollar Schulden von Blockbuster sollte 2009 refinanziert werden, und Moody’s warnte, dass das Unternehmen möglicherweise nicht in der Lage sein würde, seine Schulden zu refinanzieren.

Trotz der proaktiven Reaktion des Unternehmens auf Veränderungen führte der unerwartete Zusammenbruch der Finanzmärkte im Jahr 2008 zu einem sofortigen Handlungsbedarf. Das Aufrechterhalten des Vertrauens des Vorstands, der Mitarbeiter und der Aktionäre während dieser herausfordernden Zeit war wesentlich. Zusammenarbeit wurde noch wichtiger, da klar war, dass das Unternehmen nicht über die notwendigen finanziellen Mittel verfügte, um sowohl seine Schulden zu refinanzieren als auch in die digitale Transformation zu investieren.

Mehrere Kollaborationsmöglichkeiten wurden erkundet. Eine mögliche Zusammenarbeit mit Viacom hätte Blockbuster exklusiven Zugang zu digitalen Rechten für über 60% der älteren Filme auf dem Markt verschafft. Blockbuster hatte bereits Zugang zu Streaming von Neuerscheinungen durch die Übernahme von MovieLink. Das Viacom-Geschäft hätte Netflix den Zugang zu Streaming-Inhalten verwehrt, aber es kam mit einem hohen Preis. Die fünfjährige Verpflichtung von 500 Millionen Dollar war für Blockbusters Cashflow zu diesem Zeitpunkt einfach zu viel, wodurch der Vorstand die Gelegenheit ablehnte und Netflix den Weg ebnete, nicht-exklusiven Zugang zu Streaming-Inhalten zu erwerben.

Ein zweiter, noch aufregenderer Deal war mit Google in Arbeit. Die Kollaboration mit Google hätte YouTube und Blockbuster nebeneinander gestellt, wobei alle kostenlosen Inhalte zu YouTube und alle kostenpflichtigen Inhalte zu Blockbuster gegangen wären. Google als Vertriebspartner hätte Blockbuster einen signifikanten Wettbewerbsvorteil verschafft und den One-Stop-Shop ermöglicht, der bis heute für den Zugang zu Streaming-Medienunterhaltung nicht existiert. Der Vorstand von Blockbuster unterzeichnete das endgültige Abkommen, aber der Deal kam ins Stocken, als die LA Times das „Gerücht“ verbreitete, dass Blockbuster möglicherweise gezwungen sein könnte, Insolvenz anzumelden.

Dieses Gerücht schuf auch Angst unter den Filmstudios. Eines nach dem anderen reduzierten sie Blockbusters Kreditbedingungen von 90 Tagen auf Barzahlung und entzogen dem Blockbuster-System innerhalb weniger Wochen fast 300 Millionen Dollar an Liquidität. Vertrauen unter Stakeholdern aufrechtzuerhalten ist schwierig, kann aber den Unterschied zwischen einer Liquidation nach Kapitel 7 und einer Umstrukturierung nach Kapitel 11 ausmachen. Glücklicherweise konnte ein weiterer Kollaborationspartner an den Tisch gebracht werden, wobei Dish Network zur Stelle war, um das Unternehmen durch die Umstrukturierung zu übernehmen. Mit Dish könnte Blockbuster eines Tages im Krieg der Streaming-Videos weiterkämpfen. Während die Marke noch auf Eis liegt, könnte sie unter der Führung von Dish wieder auftauchen und vielleicht die Aggregation des Zugangs zu Inhalten bieten, die im Video-Streaming-Markt bisher nicht existiert.

Die Erkenntnisse aus den Erfahrungen mit 7-Eleven und Blockbuster zeigen, dass jede Geschäftsführung sich an Veränderungen anpassen muss. Diese Anpassung erfordert Vertrauen, um einen neuen Kurs festzulegen und den turbulenten Weg zur Geschäftstransformation erfolgreich zu navigieren. Doch das proaktive Management von Cashflows bleibt die Nummer eins der Aufgaben. Während Schulden ein wesentliches Instrument für das Wachstum eines jeden Geschäfts sein können, ist Bargeld in Zeiten von Turbulenzen und Finanzmarktschwankungen immer König.

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